Лучший способ делегирования ответственности - помещение сотрудника в "местность смерти"
Внутренняя готовность уволить сто процентов персонала - непременное условие начала бизнеса
Руководитель, который не является "огнем", притягивающим подчиненных, практически лишен системы поощрений и наказаний
Неумение говорить правду самому себе - главное препятствие большинства руководителей на пути к управлению людьми
Если давать подчиненным говорить правду по всем вопросам, они постепенно сядут на шею. Требуйте от них говорить правду по вопросам, которые задают, и наказывайте, если они говорят правду по вопросам, которых не задают
Владимир Тарасов принадлежит к числу пионеров обучения менеджменту в нашей стране. В 1982 году, будучи заместителем директора крупного предприятия в Эстонии, организовал учебу руководителей среднего звена. Тогда же направил записку в ЦК КПСС, обосновывающую необходимость развития такой учебы. В 1984 году основал Таллиннскую школу менеджеров. К концу 80-х годов создал 13 центров обучения руководителей по всей территории СССР.
Владимир Тарасов: "Сейчас ценятся не те работники, которые в принципе умеют работать хорошо, а те, которые не умеют работать плохо"
"Местности смерти" в повседневной жизни
- Владимир Константинович, в названии семинары видимо, сформулировано то что любой руководитель должен уметь делать по определению?
- Да, перехват и удержание управления - основная функция руководителя, ему нужно крепко держать руль. А угроза исходит и от подчиненных, и от компаньонов, и от клиентов.
- Крепко держать руль - значит единолично решать все вопросы?
- Как раз наоборот. Можно сказать, что путь, на который вступает любой руководитель, имеет определенные вехи.
Первая серьезная веха, до которой нужно дойти выглядит так: после того как приказ отдан он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдает приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и так далее. Так вот, все должно быть организовано и подготовлено до отдачи приказа; отдача приказа - это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха.
Вторая серьезная веха заключается в том, что руководитель переходит в запросный режим. То есть не он проявляет инициативу, что бы толкнуть подчиненных в каком-то направлении, а подчиненные проявляют инициативу по контакту с ним. (Потому что в первом варианте, если руководитель перестанет проявлять инициативу - забудет или с ним что-то случится, - дело остановится.) Вообще-то ступенек роста руководителя семь, но их можно объединить в эти два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше полномочии подчиненным, а сам остается как бы сбоку. Это Петр Первый придумал систему, в которой он сам становился сбоку пирамиды: делал карьеру, от преображенского бомбардира вверх, а пирамида работала вроде бы без него. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды есть самое высшее искусство: она работает, а он смотрит "со стороны" и выявляет отклонения, возникающие в ее работе.
В то же время делегировать полномочия - тяжелая процедура для большинства российских руководителей. Это перешло к нам вместе с советской традицией, неизменно сохранявшей право самой высшей инстанции вмешиваться в самые мелкие вопросы. Причем люди-то были неглупые, но были глупые технологии в управлении: даже умный руководитель не мог принять решение, которое он не мог бы объяснить вышестоящей инстанции. И он из двух решений: одно решает проблему, но непонятно для начальства, второе не решает проблему, но понятно, - выбирал второе. Из-за этого вся система и рухнула, потому что надо принимать те решения, которые решают проблему, а не те, которые понятны - все равно кому, вышестоящему начальству ли, толпе ли.
-Иными словами, менеджер, отвечающий за какой-то участок работы, не должен никому объяснять, почему он принял то или иное решение?
- Не должен, если ему делегированы полномочия. Но делегировать - это не просто волевой акт: захотел - делегировал. Надо учиться это делать. Например, помещать сотрудника в "местность смерти", о которой вы говорили на семинаре? Это необходимо, чтобы преодолеть одну дурную традицию. В советской управленческой системе 99,9 процента всегда равнялось 100 процентам. Последняя десятая процента никогда не играла роли, хотя на самом деле она означает очень многое. Если мы перепрыгнули пропасть на 99,9 процента, мы упали, Сейчас приходится с трудом, с болью научаться такому пониманию. Для этого, в частности, используется такой военный прием, как помещение "солдата" в "местность смерти", то есть создание ситуации, когда подчиненный может либо решить задачу полностью - либо потерять лицо, потерять работу и так далее.
Помещение в "местность смерти" - это нагружение ответственностью. Но тот, кто нагружает ответственностью, не должен выступать как ее причина. Поместить солдат в местность смерти - это не значит напугать их расстрелом в случае отступления. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться. Если вы скажете, что надо закончить работу к полудню, - это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете, и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее.
С другой стороны, помещение в "местность смерти" возможно только в условиях "один человек - одна функция". Если функция ответственная, надо освободить подчиненного от других обязанностей, не жалеть, скажем, что у него есть свободное время. Это все равно что часовому поручить какую-то работу в "свободное" от противника время - он вам надежурит. В то же время, выполняя только одну задачу и не выполнив ее, он не сможет сослаться на занятость другим.
Помещая подчиненного в "местность смерти", мы поднимаем его над собой. Теперь от нас ничего не зависит, все зависит только от него! Правда, должна быть и мера. Местность смерти - это не расстрел. Шанс должен быть.
О жгучести руководителя
-Видимо, мы подошли к одному из самых животрепещущих вопросов - увольнению персонала?
- Да, внутренняя готовность уволить сто процентов персонала - непременное условие начала бизнеса. Бывший советский работник негоден к работе в западных (читай: современных. - "Эксперт") условиях: западная работа требует качества совершенно иного, чем у русского (советского) человека. Русский человек, когда его спрашивают, что он может, говорит: Все! . Так, в частности, отвечали многие советские предприятия своим потенциальным партнерам, когда только открылся железный занавес. А западное предприятие может только то, что хорошо делает.
Это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые не умеют работать плохо. Хорошо - или никак. Руководитель, который хочет выйти на мировой рынок, должен быть готов уволить сто процентов работников, которые умеют работать плохо. Ведь человек, который привык всегда работать хорошо, попадет в больницу, если ему придется работать плохо, у него будет стресс. Но таких людей среди русских относительно мало.
Если начальник внутренне не готов уволить и идет на компромисс (мол, человек хороший, хотя работает плоховато), то он просто вязнет в таких подчиненных. Иногда, когда совсем плохо, он может прийти в ярость, но это нисколько не поможет. Поэтому дело не в жестокости, а в точном понимании, что "из ничего не выйдет ничего . Чтобы из экономики, где рвали из рук все, что производится, перейти в экономику, где трудно вообще что-либо продать, требуется совершенно другой руководитель и другие подчиненные.
Предстаньте, что компании соревнуются в постановке балетного спектакля. Всем нелегко, одни сотрудники с большим успехом учатся танцевать, другие - с меньшим. Но все прекрасно понимают, что деньги платят именно за балет, поэтому отбор с неизбежностью должен произойти.
Очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло - в том числе и себе. Он неудачно живет, плохо использует свои ресурсы - надо ему помочь исправить положение.
- Можно ли сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному?
- Этого и следует добиваться. Процесс увольнения включает два этапа. Первый, внутренняя готовность уволить, аналогичен ситуации с человеком, который хочет в туалет: наступает момент, когда терпеть больше невозможно. То есть вы принимаете решение. А вот следующий этап - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному картину мира: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме (помните пример с балетом?), или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с благодарностью, поняв, что получает шанс достичь большего. Но если аргументом к увольнению будет статья КЗОТ или фраза типа "я больше не могу с тобой работать", начнется воина, которая неизбежно приведет к падению авторитета руководителя. Иными словами, нельзя фальшивить при увольнении, фактически это означает поражение.
Понятно, что увольнение - высшая мера административного наказания. В арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее. Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения.
- Как этого достичь?
- Сначала надо разобраться в том, что есть поощрение и наказание. Это - приближение и удаление от некоего центра: в древности был костер в пещере, и самый ранний вид наказании - изгнание из круга рядом с костром. В госсекторе руководитель поощряет и наказывает, приближая и удаляя от имени государства, хотя сам он может быть и никем. В частной фирме сам руководитель должен быть тем огнем, который притягивает к себе, Иначе он практически лишен системы поощрений и наказаний, он может только торговаться: сделай это, а я тебе - то. Но на одной торговле далеко не уедешь в построении организации, потому что торговаться с каждым подчиненным невозможно.
С другой стороны, настоящий костер обжигает, когда к нему приближаются слишком близко. Если руководитель не будет "обжигать", он превратится в теплую печку, о которую все будут греть руки. По мере приближения к руководителю подчиненные могут перестать подчиняться ему и даже начать руководить ситуацией. Обычно в таких случаях руководитель или смиряется - или избавляется от подчиненного слишком резко и как бы немотивированно. На самом же деле ошибка допущена в самом начале.
Дело в том, что движение от костра и к нему происходит с помощью работы, которая может или удалять или приближать к руководителю. Так вот, нередко подчиненные, осознанно или неосознанно, начинают под благовидными предлогами искать возможности "ковыряться" в работе, выбирая ту, которая их приближает к руководителю. Этого ни в коем случае нельзя допускать. Наказание должно последовать незамедлительно, причем речь не идет о каких-то жестких мерах, достаточно холодно посмотреть на подчиненного, выдержать паузу, поручить ему сделать отвергнутую работу позже, но в любом случае он должен ее сделать.
Вообще, поощрения и наказания начинаются с улыбки руководителя или ее отсутствия. И это самое важное, потому что улыбка или ее отсутствие следуют сразу же за действием, все остальное - после. А чем ближе реакция во времени, тем она сильнее стимулирует.
Не ври себе - поймешь другого
- Возникает вопрос, насколько это качество - быть "огнем" - зависит от самого руководителя. Можно ли его развивать с помощью специальных методов, упражнений?
- Есть упражнения, например, у Карнеги, но это скорее изображение...
Продолжение на следующей странцие...
